DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO

                                                                                    

INTRODUCCIÓN

En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: “gran parte de la competitividad de la empresa reside en el bienestar del empleado”; “administrar con las personas, en lugar de administrar personas”; pero más allá de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado que una buena parte del éxito del empleado en el desempeño de su trabajo viene dado por su grado de adaptación al puesto y al entorno.
Es por eso que las organizaciones avanzadas  buscan equilibrar la armonía del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento óptimo entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio. “Para que los profesionales estén motivados y trabajen a pleno rendimiento, uno de los requisitos es que se encuentren cómodos, en el sentido más amplio de la palabra, en su puesto de trabajo. Además, la motivación y muy especialmente su antónimo, la desmotivación, son sentimientos que se irradian, contribuyendo a forjar un determinado clima laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la organización”. Por lo tanto, la adaptación del puesto de trabajo no responde a fórmulas mágicas sino que es el resultado de la confluencia de multitud de factores que tienen que ver con un buen diseño, análisis y descripción de puestos.
 “El mejor diagnóstico es aquel que responda al diseño óptimo de cada plaza ocupacional, analizada individualmente, y que permita al conjunto de la organización alcanzar la armonía y el máximo rendimiento”.
Efectivamente, las nuevas teorías de gestión han demostrado la ineficacia de las ideas tradicionales que el mundo de la empresa tenía equivocadamente asumidas. La productividad ya no es sinónimo de tiempo que se pasa en el puesto de trabajo, ahora, la tendencia mayoritaria sitúa a la persona por delante de la organización y, por ello, que el trabajador desempeñe su labor óptimamente y, en este afán, la simbiosis entre persona y puesto clave.

BASE CONCEPTUAL

Actualmente, el concepto de puesto o cargo también se ha visto afectado por la globalización y las exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son estables, estáticos ni definitivos; todo lo contrario, están en constante cambio para poder adaptarse a las permanentes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. “una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización. Un cargo se define como: “la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama”. Utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: “un cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado”.


DISEÑO DE PUESTOS

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la empresa. Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y una perfilación viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos .“el diseño de puestos consiste en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización”.  “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”. Como se puede apreciar estas definiciones se relacionan en contenido, pero se hallan algo pobres. A continuación, mencionaremos a otros autores que tratan el tema desde una óptica algo más amplia. También se describe el diseño de puestos como: “proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico”.  “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”. Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización”.

Analizando el conjunto de concepciones aquí citadas, sacamos como conclusión que, el Diseño de Puestos de Trabajo es un proceso de organización del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar al cliente.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS


                                                      “el análisis de puestos es un proceso sistemático de recolección de información para tomar decisiones respecto a los puestos. El análisis de puestos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado puesto. El análisis de puestos según Mondy y Noe (1997) es: “el proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización. Es una técnica esencial siempre presente de recursos humanos, que proporcionará datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto”.

El mismo autor, propone desarrollar el análisis de puestos cuando:

Ø Se funda una organización y se inicia un programa de análisis de puestos por primera vez.
Ø Se crean nuevos puestos.
Ø Se modifican de manera significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologías, métodos, procedimientos o sistemas.

Folch citado por Mondy (1997) opina: “el análisis de puestos proporciona un resumen de deberes y responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarios y las condiciones de trabajo en las que se realiza”. En síntesis, los autores coinciden en afirmar que, con el análisis de puestos se pretende determinar por un lado las tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro, los conocimientos y habilidades para desempeñarlo adecuadamente.De tal forma, el análisis de puestos sería un proceso de determinación de las funciones o actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer un puesto y el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificación, conocimientos, habilidades y capacidades que le permita desempeñarlo adecuadamente. Ahora bien, todas esas tareas, requisitos, responsabilidades, conocimientos y habilidades son plasmados en documentos básicos y muy útiles para recursos humanos: descripciones y especificaciones de puestos. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. (Chiavenato, 1999)

Mondy y Noe, (1997): “la descripción de puestos es un documento que proporciona información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico se contienen en la especificación del puesto”.
Chiavenato, (1999) añade: “La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende”.Mondy y Noe, (1997): “La especificación del puesto es un documento que contiene las capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto específico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades físicas. En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera una revisión; por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante.

CONCLUSIONES

De esta manera y con todo lo expuesto hasta aquí, podemos argumentar que es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de obtener todas las características e información relativa a cada uno de los cargos. Además el uso de esta información permitirá establecer la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez proporcionará la base para unificar los subsistemas que conforman la gestión de los recursos humanos.


Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir que su manual de descripción de puestos no les ha aportado nada. Otros peor aún, que no se necesita el manual de puestos ya que los trabajadores saben con exactitud lo que deben hacer. De cualquier forma, todos concluyen con el mismo resultado, es decir, su manual de descripción de puestos no es importante, ni necesario.
No obstante, como se ha ido describiendo a lo largo del presente trabajo, el acontecer de la vida productiva que presentan y reflejan las empresas en la actualidad, teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan, nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traería como resultado una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes, es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa; es decir, se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo, que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos. “Un buen análisis y descripción de puestos ha de recoger toda la información relativa a los puestos de la organización: el espacio físico, ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y tareas del puesto, responsabilidades, conocimientos etc.; es decir, todo lo que directamente o indirectamente influye o puede influir en el correcto desempeño de un puesto de trabajo”. Por lo tanto, el análisis y descripción de puestos de trabajo “es un proceso que consiste en determinar mediante un riguroso estudio los elementos o características inherentes a cada puesto”
El análisis de puestos es “conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, así como los requerimientos mínimos para ocupar el mismo, para que sea desempeñado en forma eficaz”

 



MODELOS

Debe tener ángulos de salida, ángulos mínimos con la dirección del moldeo (la dirección en la que se extraerá el modelo), con objeto de no dañar el molde de arena durante su extracción. Se recomiendan ángulos entre 0,5º y 2º. estas características del molde o modelo generalmente se obtienen por ensayo y error.
Caja de moldeo.- Son cajas de caras abiertas en las cuales la la arena se compacta redondeando el modelo.
Contiene y soporta la arena durante el moldeo y permite la apertura del molde para la extracción del molde.
Se alinean con pasadores y guías, cuando se requieren más de una línea de partición se usan los “cohetes” que no son más que otra caja externa, normalmente son de madera, si la pieza es grande se deja la caja puesta pero esta deberá ser de metal.

TOLERANCIAS EN LOS MODELOS

En el diseño de los modelos que se utilizan para construir un molde es necesario tener en consideración varias tolerancias.
1. Tolerancia para la contracción. Se debe tener en consideración que un material al enfriarse se contrae dependiendo del tipo de metal que se esté utilizando, por lo que los modelos deberán ser más grandes que las medidas finales que se esperan obtener.

2. Tolerancia para la extracción. Cuando se tiene un modelo que se va a remover es necesario agrandar las superficies por las que se deslizará, al fabricar estas superficies se deben considerar en sus dimensiones la holgura por extracción.

3. Tolerancia por acabado. Cuando una pieza es fabricada en necesario realizar algún trabajo de acabado o terminado de las superficies generadas, esto se logra puliendo o quitando algún material de las piezas producidas por lo que se debe considerar en el modelo esta rebaja de material.

4. Tolerancia de distorsión. Cuando una pieza es de superficie irregular su enfriamiento también es irregular y por ello su contracción es irregular generando la distorsión de la pieza, estos efectos deberán ser tomados en consideración en el diseño de los modelos.

5. Golpeteo. En algunas ocasiones se golpean los modelos para ser extraídos de los moldes, acción que genera la modificación de las dimensiones finales de las piezas obtenidas, estas pequeñas modificaciones deben ser tomadas en consideración en la fabricación de los modelos.

FUNDICION POR MOLDEO

El proceso para producir piezas u objetos útiles con metal fundido se le conoce como proceso de fundición. Este proceso se ha practicado desde el año 2000 ac. Consiste en vaciar metal fundido en un recipiente con la forma de la pieza u objeto que se desea fabricar y esperar a que se endurezca al enfriarse.
Se denomina fundición al proceso de fabricación de piezas, comúnmente metálicas pero también de plástico, El proceso tradicional es la fundición en arena, por ser ésta un material refractario muy abundante en la naturaleza y que, mezclada con arcilla, adquiere cohesión y moldeabilidad sin perder la permeabilidad que posibilita evacuar los gases del molde al tiempo que se vierte el metal fundido. La fundición en arena consiste en colar un metal fundido, típicamente aleaciones de hierro, acero, bronce, latón y otros, en un molde de arena, dejarlo solidificar y posteriormente romper el molde para extraer la pieza fundida. Para la fundición con metales como el hierro o el plomo, que son significativamente más pesados que el molde de arena, la caja de moldeo es a menudo cubierta con una chapa gruesa para prevenir un problema conocido como "flotación del molde", que ocurre cuando la presión del metal empuja la arena por encima de la cavidad del molde, causando que el proceso no se lleve a cabo de forma satisfactoria.
Para lograr la producción de una pieza fundida es necesario hacer las siguientes actividades:
1. Diseño de los modelos de la pieza y sus partes internas
2. Diseño del molde
3. Preparación de los materiales para los modelos y los moldes
4. Fabricación de los modelos y los moldes
5. Colado de metal fundido
6. Enfriamiento de los moldes
7. Extracción de las piezas fundidas
8. Limpieza de las piezas fundidas
9. Terminado de las piezas fundidas
10. Recuperación de los materiales de los moldes

RESEÑA DE TABLA THERBLIG

El concepto de división básica del trabajo, desarrollado por Frank Gilbreth en sus primeros ensayos, se aplica a todo trabajo productivo ejecutado por las manos del operador. El llamó “therbligs” (su propio apellido Gilbreth leído al revés) a estos movimientos fundamentales y concluyó que, todas y cada una de las operaciones, se componen de una serie de 17 divisiones básicas. En la tabla aparecen estos 17 movimientos fundamentales de las manos, un tanto modificados de acuerdo con el resumen de Gilbreth, así como sus símbolos y colores. Estos símbolos gráficos representaban los varios elementos de una tarea tales como búsqueda, selección, asimiento, transporte, retraso, y otros.
El término puede sonar como un nuevo término de la computadora o una cierta parte obscura de la anatomía humana, pero los Therbligs son realmente claves, que abren el misterio de la manera en la cual, trabajamos. En el mundo de hoy del negocio, que requiere días laborables más largos y más largos, de sus empleados, los Therbligs pudieron ser el método, para afeitar horas a un día laborable.
Therbligs: abarcan un sistema para analizar los movimientos implicados en la ejecución de una tarea. La identificación de movimientos individuales, así como los momentos de retraso en el proceso, fue diseñado para encontrar movimientos innecesarios o ineficaces y utilizar o eliminar porciones de segundo, uniformes, del tiempo perdido. Mientras que el concepto del Therblig fue creado alrededor de 1908, era refinado y probado constantemente, como herramienta; una herramienta de muy gran alcance.

Definiciones de las divisiones básicas del trabajo.
1.- BUSCAR:
Es el elemento básico de la operación empleada para localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante la cual, los ojos o las manos andan a tientas, en busca del objeto. Buscar es un therblig que el analista debe siempre tratar de eliminar. Las estaciones de trabajo bien planeadas permiten que el trabajo se lleve a cabo continuamente, de manera que no es preciso que el operador efectúe este elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada parte, es el modo práctico de eliminar la búsqueda de la estación de trabajo. Un empleado nuevo, o alguien a quien el trabajo no es familiar, tienen que usar búsquedas periódicamente, hasta desarrollar suficiente habilidad y destreza.
2.- SELECCIONAR:
Es el therblig que se efectúa cuando el operario escoge una parte de entre dos o mas análogas. Este therblig sigue, generalmente, al de búsqueda y es difícil determinar aun por medio de los procedimientos del estudio de micro movimientos cuando termina la búsqueda y cuando empieza la selección. Algunas veces, la selección puede existir sin ir precedida de la búsqueda, sobre todo cuando se trata de ensamblaje selectivo también la selección puede clasificarse entre los therbligs inefectivos y debe ser eliminada cuanto sea posible, del ciclo de trabajo por medio de una mejor distribución de la estación de trabajo y por el control de partes.
3.- SUJETAR:
Sujetar es el movimiento elemental que hace la mano, al cerrar los dedos contra una parte, en una operación. Sujetar es un therblig efectivo y, generalmente, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos puede mejorarse. Comienza cuando los dedos de cualquiera de las manos empiezan a cerrarse alrededor del objeto, para controlarlo, y termina en el instante en que se ha logrado el control. Estudios detallados han demostrado que existen varios tipos de sujetar, algunos de los cuales requieren tres veces mas tiempo que los otros. Debe tratarse de reducir a un mínimo el número de operaciones de sujetar, durante el ciclo de trabajo y las partes que deben sujetarse deben estar colocadas de manera que pueda emplearse el tipo más simple de sujetar.
4.- ALCANZAR:
Representa el movimiento de una mano vacía, sin resistencia, hacia, o desde un objeto. La división básica de alcanzar se conocía como “transporte en vacío”, en el sumario original de Gilbreth. Sin embargo, la mayor parte de los especialistas en métodos aceptan, en la actualidad el término más corto. Alcanzar comienza en el instante en que la mano se mueve hacia el objeto o sitio, y termina en cuanto acaba el movimiento, al llegar al objeto o al sitio. Alcanzar va casi siempre precedido de soltar y seguido de sujetar. Es natural que el tiempo requerido para ejecutar un alcanzar, dependa de la distancia recorrida por la mano. Como sujetar, alcanzar puede clasificarse como un therblig objetivo y no puede generalmente, ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido, acortando las distancias requeridas para alcanzar
5.- MOVER:
Es la división básica para significar el movimiento de una mano con un peso. El peso puede tomar la forma de presión. Mover fue llamado en un principio “transporte con carga”. Este therblig comienza en cuanto la mano, baja el peso se mueve hacia un sitio y termina, en el instante en que el movimiento se detiene, al llegar a su destino. El tiempo requerido para ejecutar el mover depende de la distancia, peso que se mueva y tipo de movimiento. Mover es un therblig objetivo y es difícil de eliminarlo del ciclo de trabajo. Con todo, puede reducirse el tiempo para ejecutar el mover, acordando las distancias, aligerando el peso, o mejorando el tipo de movimiento por medio de caídas por gravedad o de transportadores en el punto terminal del movimiento, de manera que no sea necesario llevar, el objeto que debe transportarse, a un sitio específico.
6.- SOSTENER:
Sostener es la división básica que tiene lugar, cuando cualquiera de las dos manos soporta o mantiene bajo control un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Sostener es un therblig inefectivo y puede eliminarse, generalmente, del ciclo de trabajo, diseñando un dispositivo que sostenga la pieza que se trabaja en lugar de tener que emplear la mano. Además, rara vez es la mano un dispositivo eficiente para sostener, por lo que el analista de métodos procurará siempre, eliminar el sostener de todo ciclo.
Sostener comienza en el instante en que la mano comienza a controlar el objeto y termina cuando la otra mano completa el trabajo sobre el mismo. Un ejemplo típico de sostener es cuando una mano sostiene un tornillo, mientras la otra pone en él la tuerca. Durante el ensamblaje de tornillo y tuerca, la mano izquierda estará utilizando el therblig sostener
7.- SOLTAR:
Soltar tiene lugar cuando el operador abandona el control del objeto. Soltar es el Therblig que se ejecuta en más corto tiempo y es muy poco lo que puede hacerse para mejorar el tiempo en que se ejecuta este therblig objetivo. Soltar comienza, en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la parte controlada y termina, en el instante en que los mimos dedos quedan libres de ella.
8.- COLOCAR:
Colocar es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto, de modo que quede orientado en un sitio específico. Colocar es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto, de modo que quede orientado en un sitio específico. El therblig colocar tiene lugar en forma de duda, mientras la mano o manos tratan de colocar la parte, de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con más facilidad. En realidad colocar, puede ser la combinación de varios movimientos rápidos. Colocar en un dado, con cierto contorno, puede ser un ejemplo clásico de colocar. Colocar generalmente va precedido por un mover y seguido de soltar; principia en cuanto la mano o manos que controlan el objeto, comienzan a agitarse, volverse, torcerse o deslizar la parte, para orientarla hacia el sitio adecuado y termina, tan pronto como la mano comienza a apartarse del objeto.
9.- COLOCACIÓN PREVIA:
Colocación previa es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda sujetar en la posición en que tiene que ser sostenido, cuando se le necesite. La colocación previa tiene lugar, frecuentemente, en conjunción con otros therbligs, uno de los cuales es mover. Es la división básica que colocar una parte, de manera que se encuentre en posición conveniente a su llegada. Es difícil medir el tiempo de una colocación previa, ya que es un therblig que rara vez puede aislarse. Una colocación previa, tendrá lugar al alinear una desatornillador, mientras se mueve hasta el tornillo que ha de destornillar.
10.- INSPECCIONAR:
Inspeccionar es un elemento de la operación, que efectúa el operador para asegurarse de que ha producido un objeto de aceptable calidad.
Se efectúa una inspección con el fin principal de comparar un objeto con un estándar. Generalmente no es difícil distinguirla, ya que los ojos se fijan en el objeto y se nota una dilación, mientras la mente decide entre aceptar o rechazar la pieza producida. El tiempo que se lleva en la inspección, depende de la severidad del estándar y lo que la parte en cuestión, se separe del mismo. Si un operario estuviera sacando todas las canicas azules de una caja, perdería muy poco tiempo en decidir, lo que tendría que hacer con una roja. Sin embargo, si escogiera una canica púrpura, dudaría un poco más en dejarla o rechazarla.

11.- ENSAMBLAR:
Ensamblar es la división básica que tiene lugar, cuando se unen dos partes correspondientes. Este es otro therblig objetivo y puede ser más fácilmente mejorado, que eliminado. Ensamblar va, casi siempre, precedido de colocar o de mover, y seguido de soltar. Comienza, en el instante en que las dos partes se ponen en contacto y termina, al completarse el elemento unitivo.
12.- DESENSAMBLAR:
Es lo contrario de ensamblar y tiene lugar, cuando dos partes correspondientes se separan.
13.- USAR:
Usar es un Therblig completamente objetivo y tiene lugar cuando, una o las dos manos controlan un objeto, durante el tiempo en que se ejecuta el trabajo productivo. Cuando las dos manos apoyan un función contra una esmeriladora, “Usar”, será el therblig que indique correctamente la acción de ambas manos. Después de que un desatornillador ha sido colocado en la cabeza del tornillo, comenzará un usar en el momento en que el tornillo comience a penetrar. La duración de este therblig, depende de la clase de operación y de la destreza del operario; es de fácil estudio, ya que este therblig “hace avanzar la operación hacia su objetivo”.
14.- RETRASOS INEVITABLES:
Retrasos inevitables son, las interrupciones que el operador no puede evitar, en la continuidad del trabajo. Representa el tiempo muerto en el ciclo de trabajo de parte de una o de ambas manos, según la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un operador alimenta manualmente un taladro, con la mano derecha, la mano izquierda representa un retraso inevitable. Ya que el operador no puede controlar los retrasos inevitables, será necesario cambiar de algún modo el proceso, si se les quiere eliminar del ciclo.
15.- RETRASOS EVITABLES:
Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que solo el operario es responsable, ya sea intencional o no intencionalmente, se ha clasificado bajo el nombre de Retrasos Evitables. De este modo, si un operador sufre un acceso de tos durante la operación, tal detención podría ser evitable, porque normalmente no aparecería en el ciclo. La mayor parte de los posibles retrasos evitables pueden ser evitados por el operador, sin cambiar el método o el proceso que sigue el trabajo.
16.- PLANEAR:
El therblig planear es un proceso mental, cuando el operador se detiene para determinar la acción que debe seguir. Planear puede suceder en cualquier etapa del ciclo y puede descubrirse fácilmente en la forma de una duda, después de haber localizado todos los componentes. Este therblig es característico de los operadores nuevos y generalmente, puede eliminarse del ciclo, por medio del entrenamiento.
17.- DESCANSO PARA SOBRELLEVAR LA FATIGA:
Esta clase de retrasos aparece muy rara vez en cada ciclo, pero sí, periódicamente, como necesidad que experimenta el operario, de reponerse de la fatiga. La duración del descanso, para sobrellevar la Fatiga variará, como es natural, según la clase de trabajo y según las características físicas del operador que ejecuta el trabajo.

ENSAMBLE DE BMW

BMW (siglas en alemán de: Bayerische Motoren Werke, «Fábricas Bávaras de Motores») es un fabricante alemán de automóviles y motocicletas, cuya sede central se encuentra en Múnich. Sus subsidiarias son Mini y Rolls-Royce. BMW es el líder mundial de ventas. Gracias al acuerdo de colaboración entre BMW y el fabricante malasio Inokom, la nueva Serie 5 ha iniciado su manufactura en las instalaciones de Kulim. Por ahora sólo será la versión 523i la que salga de allí, pero a finales de año se unirán los 528i.

Al ser productos fabricados en el país, tienen una serie de ventajas en relación a los importados, como una menor lista de espera a la hora de reservarlo, un precio más competitivo al pagar menos impuestos y una red de repuestos mucho más elevada. Desde que BMW e Inokom iniciaran la colaboración para ensamblar productos en Kulim, más de 4.900 unidades han sido fabricadas. Los 400 empleados de esta factoría también realizan los BMW Serie 3.

Piper Alpha

(1973-1988), fue una plataforma petrolífera ubicada en el Mar del Norte propiedad de Occidental Petroleum Corporation OPCAL 1 La producción de la plataforma comenzó en 1976, primero como una plataforma petrolera y adaptada a la producción de gas posteriormente.El 6 de julio de 1988 una serie de explosiones destruyeron completamente la plataforma. Las explosiones y los incendios mataron a 167 hombres; 59 lograron sobrevivir. En el número de víctimas mortales se incluyen 2 miembros de la tripulación del buque de rescate Sandhaven. Los cuerpos de treinta hombres no lograron encontrarse. Se considera el mayor desastre del mundo en la industria de extracción de petróleo tanto en el número de muertos como en su coste económico y de confianza empresarial en la propia industria petrolera. En el momento del desastre la plataforma producía el diez por ciento de la producción de petróleo y gas del Mar del Norte

Herramientas básicas para la solución de problemas

1.1Introducción

La evolución del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios, muestra claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era aplicada totalmente al control realizado al final de las líneas de producción, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de la organización. Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los servicios y calidad ambiental.

Recordemos que el concepto de calidad hoy en día, es aplicado en el ámbito industrial, como el logro de hacer las cosas bien la primera vez. y se aplica control de calidad sobre las operaciones desde el diseño. Hasta que se obtiene el producto final e inclusive se habla de la calidad en la atención al cliente.
Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:
1. Recolección de datos.
2. Lluvia/tormenta de ideas (brainstorming).
3. Diagrama de paretto.
4. Diagrama de ishikawa.
5. Diagrama de flujo.
6. Matriz de relación.
7. Diagrama de comportamiento
8. Diagrama de gantt.
9. Entrevistas.
10. Listas checables.
11. Presentación de resultados.
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
• Recolección De Datos
2.1 Concepto
Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas.

2.2 Uso
hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales características observables.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:

• La información es cuantitativa o cualitativa.
• Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará.
• Cómo se utilizará la información recopilada.
• Cómo se analizará.
• Quién se encargará de recoger los datos.
• Con qué frecuencia se va a analizar.
• Dónde se va a efectuar.

2.3 Otros Nombres
• Hoja de recogida de datos
• Hoja de registro
• Verificación
• Chequeo o cotejo

2.4 Procedimiento
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, las personas que recoge la información, la fuente etc.
• Lluvia De Ideas
3.1 Concepto
Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.

3.2 Uso
se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:
1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla, y
2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones.
Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las mejores ideas.

3.3 Otros Nombres

• Brain Storming
• Tormenta De Ideas

3.4 Procedimiento
1. Nombrar a un moderador del ejercicio.
2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisión de ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo.

° Diagrama De Paretto
4.1 Concepto
Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema determinado, la barra más alta está del lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.

4.2 Uso
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema, organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores.

4.3 Procedimiento
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.
2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.

• Lista de ítems
• Totales individuales
• Totales acumulados
• Composición porcentual
• Porcentajes acumulados

4. Organizar los ítems de mayor a menor.
5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal

• Diagrama De Ishikawa
5.1 Concepto
Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

5.2 Uso
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.

5.3 Otros Nombres
• Diagrama De Espina De Pescado
• Diagrama Causa Efecto

5.4 Procedimiento

1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema
2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho

3. identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias

5. asignar la importancia de cada factor
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 m`s)
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad

» Matriz De Relación

6.1 Concepto

Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.

6.2 Uso

• Cuando Se Requiere Tomar Decisiones Más Objetivas.
• Cuando Se Requiere Tomar Decisiones Con Base A Criterios Múltiples.

6.3 Otros Nombres

• Matriz De Priorización
• Matriz De Selección

6.4 Procedimiento

1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas
2. Definir los criterios de evaluación
3. Definir el peso de cada uno de los criterios
4. Construir la matriz

5. Definir la escala de cada criterio
6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente)
7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla
8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla total
9. Ordenar las alternativas de mayor a menor
° Diagrama De Comportamiento
7.1 Concepto
herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de acuerdo a como se van obteniendo.

7.2 Uso
• Para representar visualmente el comportamiento de una variable
• Evaluar el cambio de una proceso en un período

7.3 Nombres
• Diagrama De Tendencias
7.4 Procedimiento

1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos
2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados
3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (eje x tiempo - eje y medida)
4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad observada en un tiempo determinado
5. Unir las líneas de puntos
6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria

° Diagrama De Gantt
4.1 Concepto
gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un proyecto.

4.2 Uso
• Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.
• Permite determinar el avance en un momento dado.

8.3 Otros Nombres
• Cronograma De Actividades
8.4 Procedimiento

1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto
2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones
3. Definir los responsables de ejecutar cada acción
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción
6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama

- Entrevistas
9.1 Concepto
Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el proceso.

9.2 Uso
Obtener información de clientes o proveedores de un proceso.

9.3 Procedimiento
1. Planear la entrevista. Determinar qué información se necesita recopilar.
2. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista.
5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizará la entrevista.
7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la entrevista, luego resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios. dele las gracias.)
° Listas Checables
10.1 Concepto
Método, lista u hoja de información para lograr que nada se nos olvide ni se omita, en la cual la información consignada es de fácil análisis y verificación.
Las podemos encontrar con diferencias sencillas y de tres tipos:
• Guías para la realización secuencial de operaciones, observaciones o verificaciones.
• Tablas o formatos para facilitar la recolección de los datos.
• Dibujos o esquemas para señalar la localización de puntos de interés.

10.2 Uso
• Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas.
• Facilita la recolección de datos.
• Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de una preparación.
• Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.

Frederick Taylor

Nació en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) el 20 de marzo de 1856 y murió en Filadelfia en 1915. Se crió en el seno de una familia acomodada. Debido a un problema en la vista Frederick tuvo que abandonar sus estudios universitarios de Derecho, y a partir de 1875 empezó a trabajar como obrero en una empresa industrial siderúrgica de Filadelfia.
Luego pasó a dirigir un taller de maquinaria, donde observó el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Como consecuencia de esta observación Frederick Taylor tuvo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, las cuales serían cronometradas de forma estricta, además de exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo. Ingeniero estadounidense, que promovió la organización científica del trabajo. De esta manera se instauraron las tareas reduciendo al máximo los tiempos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad, y estableciendo un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, entre otras cuestiones. Para el contexto histórico en que se desarrolló el taylorismo, representó un gran adelanto y una gran innovación frente al sistema.
Taylor comenzó a trabajar, de 1898 a 1901, como ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (Bethlehem Steel Company). Él pudo armar un equipo con el que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en 1900). Asimismo publicó varios libros en los que defendía la organización científica del trabajo, siendo el principal "Principios y métodos de gestión científica" (1911).
Este análisis del trabajo permitió organizar las tareas de tal manera que se redujeran al máximo los tiempos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo. A esta idea de analizar el trabajo le siguió una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos fueron determinar científicamente el trabajo estándar, para así crear, además de una revolución mental, un trabajador funcional. En su estudio los principales puntos que tuvo en cuenta fueron los siguientes: estudio de tiempos, estudio de movimientos, estandarización de herramientas, departamento de planificación, principio de administración por excepción, tarjeta de enseñanzas para los trabajadores, reglas de cálculo para el corte del metal, el sistema de ruteo, métodos de determinación de costos, selección de empleados por tareas, incentivos en caso de terminar el trabajo a tiempo.
Hay que saber que antes de las propuestas de Taylor los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores; por lo que se les encomendaba la producción, teniendo ellos la libertad de realizar sus tareas de la forma más correcta según su parecer. Por lo tanto, se debe reconocer que representó el sueño de una época, ya que a principios del siglo XX en Estados Unidos imperaba el hecho de alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente, unido a esto una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos y el pesar de la guerra. Es por eso que los principios de Frederick Taylor, en ese momento, representaron un gran adelanto y una gran innovación frente al sistema.

El deseo de Taylor en aplicar su organización científica del trabajo tenía que ver con conseguir la máxima prosperidad del empresario, además de lograr la máxima prosperidad para el trabajador. La organización científica del trabajo, también conocida como taylorismo, se expandió por los Estados Unidos desde fines del siglo XIX, gracias a los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.

Frank y Lullían Gilbreth

Frank Bunker Gilbreth (Fairfield, 18 68-Lakawanna, 1924)
Ingeniero estadounidense. Colaboró con F. Taylor en los estudios de organización del trabajo, con objeto de establecer unos principios de simplificación para disminuir el tiempo de ejecución y la fatiga.
Lillian Möller Gilbreth (Oakland, 1878-Phoenix, 1972)
Ingeniera, psicóloga, profesora y madre de familia numerosa es, fundamentalmente, la madre de la moderna gestión empresarial. Ella y su marido Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) fueron los pioneros en algunas técnicas de gestión empresarial que aún se emplean actualmente en la construcción y en otras industrias. Lillian fue además una de esas primeras supermujeres, capaces de combinar una carrera brillante con una vida familiar clásica: fue una prolífica autora, obtuvo diferentes licenciaturas y fue la madre de doce hijos.
La joven Lillian Evelyn Möller fue una alumna destacada en el instituto y decidió en principio estudiar música y literatura. En 1900 ella obtuvo su licenciatura en la rama de letras en literatura, se convirtió en la primera mujer que recibió el alto honor de pronunciar el discurso en la ceremonia de graduación de la Universidad de California.
Conoció a su futuro marido Frank Gilberth. Frank le propuso matrimonio a Lillian y una vez juntos empezarían al tiempo que su vida matrimonial algunos de los estudios más importantes en cuestiones de dirección de empresas. Lillian estudió en la Universidad de Columbia, psicología. En su tesis doctoral, marcó las pautas para los lógicos y sistemáticos principios de la moderna gestión empresarial, poniendo el acento en la importancia de las relaciones humanas así como la necesidad de reconocer las diferencias entre los distintos trabajadores y sus necesidades particulares desde el punto de vista psicológico. Lo que hacía a las ideas de Lillian Gilbreth diferentes y únicas era precisamente el punto de vista que la psicología le ofrecí.
Aporte de Los Esposos Gilbreth a La Escuela Científica
El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth también respaldó y ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunció a la universidad para convertirse en un albañil a la edad de 17 años en 1885; diez años después ascendió al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco después se convirtió en contratista independiente. Durante este período y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interesó en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 números de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un albañil sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedicó principalmente a la consultoría sobre el mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907, combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración científica.
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el respaldo de su esposa William. Ella fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve años después de su matrimonio y durante el período en que se dedicó a procesar y educar a sus célebres 12 hijos, que más tarde se hicieron famosos por el libro y la película Cherpe by the Dozen. Después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultoría y fue muy aclamada como la "primera dama de la administración" durante toda su larga vida que terminó en 1972, a la edad de 93 años.
Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar películas de movimiento para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronómetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y así determinaron cuánto tiempo se tardaba un obrero...