ENSAMBLE DE BMW

BMW (siglas en alemán de: Bayerische Motoren Werke, «Fábricas Bávaras de Motores») es un fabricante alemán de automóviles y motocicletas, cuya sede central se encuentra en Múnich. Sus subsidiarias son Mini y Rolls-Royce. BMW es el líder mundial de ventas. Gracias al acuerdo de colaboración entre BMW y el fabricante malasio Inokom, la nueva Serie 5 ha iniciado su manufactura en las instalaciones de Kulim. Por ahora sólo será la versión 523i la que salga de allí, pero a finales de año se unirán los 528i.

Al ser productos fabricados en el país, tienen una serie de ventajas en relación a los importados, como una menor lista de espera a la hora de reservarlo, un precio más competitivo al pagar menos impuestos y una red de repuestos mucho más elevada. Desde que BMW e Inokom iniciaran la colaboración para ensamblar productos en Kulim, más de 4.900 unidades han sido fabricadas. Los 400 empleados de esta factoría también realizan los BMW Serie 3.

Piper Alpha

(1973-1988), fue una plataforma petrolífera ubicada en el Mar del Norte propiedad de Occidental Petroleum Corporation OPCAL 1 La producción de la plataforma comenzó en 1976, primero como una plataforma petrolera y adaptada a la producción de gas posteriormente.El 6 de julio de 1988 una serie de explosiones destruyeron completamente la plataforma. Las explosiones y los incendios mataron a 167 hombres; 59 lograron sobrevivir. En el número de víctimas mortales se incluyen 2 miembros de la tripulación del buque de rescate Sandhaven. Los cuerpos de treinta hombres no lograron encontrarse. Se considera el mayor desastre del mundo en la industria de extracción de petróleo tanto en el número de muertos como en su coste económico y de confianza empresarial en la propia industria petrolera. En el momento del desastre la plataforma producía el diez por ciento de la producción de petróleo y gas del Mar del Norte

Herramientas básicas para la solución de problemas

1.1Introducción

La evolución del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios, muestra claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era aplicada totalmente al control realizado al final de las líneas de producción, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de la organización. Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los servicios y calidad ambiental.

Recordemos que el concepto de calidad hoy en día, es aplicado en el ámbito industrial, como el logro de hacer las cosas bien la primera vez. y se aplica control de calidad sobre las operaciones desde el diseño. Hasta que se obtiene el producto final e inclusive se habla de la calidad en la atención al cliente.
Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:
1. Recolección de datos.
2. Lluvia/tormenta de ideas (brainstorming).
3. Diagrama de paretto.
4. Diagrama de ishikawa.
5. Diagrama de flujo.
6. Matriz de relación.
7. Diagrama de comportamiento
8. Diagrama de gantt.
9. Entrevistas.
10. Listas checables.
11. Presentación de resultados.
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
• Recolección De Datos
2.1 Concepto
Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas.

2.2 Uso
hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales características observables.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:

• La información es cuantitativa o cualitativa.
• Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará.
• Cómo se utilizará la información recopilada.
• Cómo se analizará.
• Quién se encargará de recoger los datos.
• Con qué frecuencia se va a analizar.
• Dónde se va a efectuar.

2.3 Otros Nombres
• Hoja de recogida de datos
• Hoja de registro
• Verificación
• Chequeo o cotejo

2.4 Procedimiento
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, las personas que recoge la información, la fuente etc.
• Lluvia De Ideas
3.1 Concepto
Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.

3.2 Uso
se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:
1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla, y
2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones.
Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las mejores ideas.

3.3 Otros Nombres

• Brain Storming
• Tormenta De Ideas

3.4 Procedimiento
1. Nombrar a un moderador del ejercicio.
2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisión de ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo.

° Diagrama De Paretto
4.1 Concepto
Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema determinado, la barra más alta está del lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.

4.2 Uso
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema, organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores.

4.3 Procedimiento
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.
2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.

• Lista de ítems
• Totales individuales
• Totales acumulados
• Composición porcentual
• Porcentajes acumulados

4. Organizar los ítems de mayor a menor.
5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal

• Diagrama De Ishikawa
5.1 Concepto
Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

5.2 Uso
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.

5.3 Otros Nombres
• Diagrama De Espina De Pescado
• Diagrama Causa Efecto

5.4 Procedimiento

1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema
2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho

3. identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias

5. asignar la importancia de cada factor
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 m`s)
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad

» Matriz De Relación

6.1 Concepto

Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.

6.2 Uso

• Cuando Se Requiere Tomar Decisiones Más Objetivas.
• Cuando Se Requiere Tomar Decisiones Con Base A Criterios Múltiples.

6.3 Otros Nombres

• Matriz De Priorización
• Matriz De Selección

6.4 Procedimiento

1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas
2. Definir los criterios de evaluación
3. Definir el peso de cada uno de los criterios
4. Construir la matriz

5. Definir la escala de cada criterio
6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente)
7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla
8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla total
9. Ordenar las alternativas de mayor a menor
° Diagrama De Comportamiento
7.1 Concepto
herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de acuerdo a como se van obteniendo.

7.2 Uso
• Para representar visualmente el comportamiento de una variable
• Evaluar el cambio de una proceso en un período

7.3 Nombres
• Diagrama De Tendencias
7.4 Procedimiento

1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos
2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados
3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (eje x tiempo - eje y medida)
4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad observada en un tiempo determinado
5. Unir las líneas de puntos
6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria

° Diagrama De Gantt
4.1 Concepto
gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un proyecto.

4.2 Uso
• Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.
• Permite determinar el avance en un momento dado.

8.3 Otros Nombres
• Cronograma De Actividades
8.4 Procedimiento

1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto
2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones
3. Definir los responsables de ejecutar cada acción
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción
6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama

- Entrevistas
9.1 Concepto
Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el proceso.

9.2 Uso
Obtener información de clientes o proveedores de un proceso.

9.3 Procedimiento
1. Planear la entrevista. Determinar qué información se necesita recopilar.
2. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista.
5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizará la entrevista.
7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la entrevista, luego resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios. dele las gracias.)
° Listas Checables
10.1 Concepto
Método, lista u hoja de información para lograr que nada se nos olvide ni se omita, en la cual la información consignada es de fácil análisis y verificación.
Las podemos encontrar con diferencias sencillas y de tres tipos:
• Guías para la realización secuencial de operaciones, observaciones o verificaciones.
• Tablas o formatos para facilitar la recolección de los datos.
• Dibujos o esquemas para señalar la localización de puntos de interés.

10.2 Uso
• Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas.
• Facilita la recolección de datos.
• Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de una preparación.
• Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.

Frederick Taylor

Nació en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) el 20 de marzo de 1856 y murió en Filadelfia en 1915. Se crió en el seno de una familia acomodada. Debido a un problema en la vista Frederick tuvo que abandonar sus estudios universitarios de Derecho, y a partir de 1875 empezó a trabajar como obrero en una empresa industrial siderúrgica de Filadelfia.
Luego pasó a dirigir un taller de maquinaria, donde observó el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Como consecuencia de esta observación Frederick Taylor tuvo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, las cuales serían cronometradas de forma estricta, además de exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo. Ingeniero estadounidense, que promovió la organización científica del trabajo. De esta manera se instauraron las tareas reduciendo al máximo los tiempos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad, y estableciendo un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, entre otras cuestiones. Para el contexto histórico en que se desarrolló el taylorismo, representó un gran adelanto y una gran innovación frente al sistema.
Taylor comenzó a trabajar, de 1898 a 1901, como ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (Bethlehem Steel Company). Él pudo armar un equipo con el que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en 1900). Asimismo publicó varios libros en los que defendía la organización científica del trabajo, siendo el principal "Principios y métodos de gestión científica" (1911).
Este análisis del trabajo permitió organizar las tareas de tal manera que se redujeran al máximo los tiempos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo. A esta idea de analizar el trabajo le siguió una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos fueron determinar científicamente el trabajo estándar, para así crear, además de una revolución mental, un trabajador funcional. En su estudio los principales puntos que tuvo en cuenta fueron los siguientes: estudio de tiempos, estudio de movimientos, estandarización de herramientas, departamento de planificación, principio de administración por excepción, tarjeta de enseñanzas para los trabajadores, reglas de cálculo para el corte del metal, el sistema de ruteo, métodos de determinación de costos, selección de empleados por tareas, incentivos en caso de terminar el trabajo a tiempo.
Hay que saber que antes de las propuestas de Taylor los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores; por lo que se les encomendaba la producción, teniendo ellos la libertad de realizar sus tareas de la forma más correcta según su parecer. Por lo tanto, se debe reconocer que representó el sueño de una época, ya que a principios del siglo XX en Estados Unidos imperaba el hecho de alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente, unido a esto una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos y el pesar de la guerra. Es por eso que los principios de Frederick Taylor, en ese momento, representaron un gran adelanto y una gran innovación frente al sistema.

El deseo de Taylor en aplicar su organización científica del trabajo tenía que ver con conseguir la máxima prosperidad del empresario, además de lograr la máxima prosperidad para el trabajador. La organización científica del trabajo, también conocida como taylorismo, se expandió por los Estados Unidos desde fines del siglo XIX, gracias a los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.

Frank y Lullían Gilbreth

Frank Bunker Gilbreth (Fairfield, 18 68-Lakawanna, 1924)
Ingeniero estadounidense. Colaboró con F. Taylor en los estudios de organización del trabajo, con objeto de establecer unos principios de simplificación para disminuir el tiempo de ejecución y la fatiga.
Lillian Möller Gilbreth (Oakland, 1878-Phoenix, 1972)
Ingeniera, psicóloga, profesora y madre de familia numerosa es, fundamentalmente, la madre de la moderna gestión empresarial. Ella y su marido Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) fueron los pioneros en algunas técnicas de gestión empresarial que aún se emplean actualmente en la construcción y en otras industrias. Lillian fue además una de esas primeras supermujeres, capaces de combinar una carrera brillante con una vida familiar clásica: fue una prolífica autora, obtuvo diferentes licenciaturas y fue la madre de doce hijos.
La joven Lillian Evelyn Möller fue una alumna destacada en el instituto y decidió en principio estudiar música y literatura. En 1900 ella obtuvo su licenciatura en la rama de letras en literatura, se convirtió en la primera mujer que recibió el alto honor de pronunciar el discurso en la ceremonia de graduación de la Universidad de California.
Conoció a su futuro marido Frank Gilberth. Frank le propuso matrimonio a Lillian y una vez juntos empezarían al tiempo que su vida matrimonial algunos de los estudios más importantes en cuestiones de dirección de empresas. Lillian estudió en la Universidad de Columbia, psicología. En su tesis doctoral, marcó las pautas para los lógicos y sistemáticos principios de la moderna gestión empresarial, poniendo el acento en la importancia de las relaciones humanas así como la necesidad de reconocer las diferencias entre los distintos trabajadores y sus necesidades particulares desde el punto de vista psicológico. Lo que hacía a las ideas de Lillian Gilbreth diferentes y únicas era precisamente el punto de vista que la psicología le ofrecí.
Aporte de Los Esposos Gilbreth a La Escuela Científica
El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth también respaldó y ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunció a la universidad para convertirse en un albañil a la edad de 17 años en 1885; diez años después ascendió al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco después se convirtió en contratista independiente. Durante este período y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interesó en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 números de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un albañil sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedicó principalmente a la consultoría sobre el mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907, combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración científica.
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el respaldo de su esposa William. Ella fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve años después de su matrimonio y durante el período en que se dedicó a procesar y educar a sus célebres 12 hijos, que más tarde se hicieron famosos por el libro y la película Cherpe by the Dozen. Después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultoría y fue muy aclamada como la "primera dama de la administración" durante toda su larga vida que terminó en 1972, a la edad de 93 años.
Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar películas de movimiento para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronómetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y así determinaron cuánto tiempo se tardaba un obrero...